Di bawah ini adalah kutipan dari Donato Piccinno Manajer Proyek Ultimate It: Segudang Hikmah dalam Mencapai Pengakuan dan Kinerja Tingkat Eksekutif, sekarang tersedia di Amazon.
“Sekarang, aku mengerti.” — Alphaville, “Besar di Jepang”
Setelah dirilisnya Sony Playstation 4 yang berpotensi merusak pernikahan dan bersifat transaksional, pelajaran berharga apa yang dapat kita pelajari tentang manajemen proyek teknologi dari penemu Playstation dan ahli Hukum Moore, Ken Kutaragi?
Saya selalu menyukai video game. Sejak akhir tahun 70an, hobi saya adalah permainan komputer. Saya telah menjalani dan mengalami semua generasi teknologi. Jika bukan karena video game, saya mungkin tidak akan menulis buku ini. Para inovator di balik perangkat keras dan game ikonik membuat saya terpesona. Kebanyakan dari mereka memulai dari kamar tidur atau garasi mereka. Apa yang terjadi bertahun-tahun yang lalu masih berdampak hingga saat ini.
Saat saya menulis bab ini pada bulan Juni 2013, ada sebuah cerita di Sky News. Ketika filmnya DAN tayang di bioskop, Atari merencanakan perilisan besar-besaran game berbasis kartrid untuk sistem 2600-nya. Sayangnya, konsol tersebut akan segera berakhir masa pakainya. Pasar untuk semua itu DAN permainan kartrid tidak ada di sana. Atari ketinggalan perahu.
Kegagalan proyek TI memiliki dua kesamaan dengan kesalahan yang dilakukan Atari. Proyek TI gagal ketika tidak ada yang menginginkan apa yang mereka hasilkan — ketika tim pelaksana proyek TI gagal memahami kebutuhan audiens pasar mereka. Alasan kegagalan lainnya adalah merilis solusi yang belum siap.
Jadi, apa yang bisa kita pelajari dari para inovator yang mengantarkan era hiburan digital?
Ya, ada ratusan pelajaran yang bisa dipelajari. Tidak jauh dari tempat tinggal saya terdapat perusahaan yang mengembangkan software untuk Sinclair ZX Spectrum di awal tahun 80-an. Maju cepat ke tanggal 21st abad ini, dan Microsoft telah membeli perusahaan tersebut untuk mengembangkan perangkat lunak untuk Xbox 360.
Saya akan menyoroti Ken Kutaragi, “Bapak Sony PlayStation.” Dia bangkit dari peran insinyur di masa kejayaan analog Sony menjadi wakil presiden Sony Computer Entertainment (SCE). Kontribusi SCE terhadap keuntungan Sony sempat mencapai 23 persen. Titik awal saya adalah salah satu kutipan Kutaragi. Itu mengalir “mengalahkan rencana:”
“Saya ingin membuktikan bahwa bahkan karyawan tetap – bukan, terutama karyawan tetap perusahaan – dapat membangun usaha sebesar ini dengan teknologi yang luar biasa, konsep yang luar biasa, dan kolega yang luar biasa.” — Ken Kutaragi
Jika Anda ingin berempati dan mendapat perhatian dalam proyek TI biasa, gunakan variasi kata-kata Ken Kutaragi di depan tim proyek dan pemangku kepentingan utama Anda. Masalahnya adalah Anda hanya bisa mengatakan ini dalam rapat penutupan proyek.
“Saya ingin membuktikan bahwa bahkan karyawan tetap – tidak, terutama karyawan tetap perusahaan – dapat melaksanakan proyek TI sebesar ini dengan teknologi yang luar biasa, konsep yang luar biasa, dan kolega yang luar biasa.” — Masa Depan Kamu
Itulah hal pertama yang dapat kita pelajari ketika mencoba proyek TI yang sulit dengan mempertimbangkan “selesaikan rencana”: Anda harus menjadi pria atau wanita yang memiliki misi.
Penting untuk dicatat bahwa ketika Ken Kutaragi memutuskan bahwa dia adalah orang yang memiliki misi, dia hanyalah seorang insinyur. Pada saat itu, Sony merupakan bisnis yang dirancang untuk membangun, memproduksi secara massal, dan memasarkan produk untuk era analog.
Bayangkan reaksi pertama yang didapat Kutaragi ketika berbicara tentang konsol video game yang menggunakan pemrosesan sinyal digital dan CD-ROM? Mungkin reaksi serupa yang banyak kita lihat pada proyek TI ketika ada saran untuk menggunakan teknologi lain.
Itu adalah sindrom NIMBY: Bukan di halaman belakang rumahku! Inti dari respons ini adalah ketakutan alami terhadap perubahan teknologi yang radikal. Motivasinya sepenuhnya tepat. Hal ini lahir dari tidak membuang-buang waktu dan uang organisasi. Mengingat reputasi penyampaian proyek TI, tidak mengherankan jika perwakilan bisnis takut akan potensi gangguan terhadap stabilitas operasional bisnis. Saat saya menghadapi reaksi ini, rasanya seperti itu Alice di Negeri Ajaib ketika Alice bertemu Ratu Merah.
“’Negeri yang lambat,’” kata Ratu Merah. ‘Sekarang di sini, Anda tahu, dibutuhkan seluruh upaya yang Anda bisa lakukan untuk tetap berada di tempat yang sama. Jika Anda ingin pergi ke tempat lain, Anda harus berlari setidaknya dua kali lebih cepat!’” — Lewis Carroll, Melalui Kaca Tampak
Ken Kutaragi adalah seorang Alice yang mencari Negeri Ajaib — dan dia menemukannya.
Jadi, apa yang dia lakukan, dan apa kesamaan antara pembuatan konsol video game dan kegagalan proyek TI?
Kegagalan proyek TI tidak ada hubungannya dengan lahirnya PlayStation. Jika ada kesamaan, saya menduga peluncuran Sony PS4 akan menjadi satu bab dalam novel fiksi ilmiah.
Keberhasilan lahirnya PlayStation memiliki banyak kesamaan dengan tingkat keberhasilan proyek TI sebesar 33 persen. Ken Kutaragi mengelola proyeknya dengan mempertimbangkan hasil penting. Ken Kutaragi mempertahankan hubungan antara proses inovasinya dan kebutuhan bisnis yang dilayaninya.
Proyek TI yang sukses adalah proses pengembangan produk yang digerakkan oleh bisnis mulai dari pengembangan hingga kematangan. Proyek TI yang sukses secara empiris dapat memprediksi, dengan pasti, titik akhir ketika solusi sudah cukup matang untuk dirilis.
Dari sudut pandang Ken Kutaragi yang membayangkan PlayStation asli, dia secara akurat memperkirakan bahwa dibutuhkan waktu 10 tahun sebelum teknologi cukup matang untuk membangun produk konsumen massal. Pada dasarnya, dia dikelilingi oleh para desainer dan pembangun ahli yang dia butuhkan untuk mewujudkannya.
Proyek TI gagal karena adanya latensi dalam mendapatkan desainer dan pembangun ahli untuk menciptakan momentum.
Proses inovasi Ken Kutaragi ramah terhadap fusi teknologi. Meskipun PlayStation memiliki identitas yang berbeda, solusi teknis Kutaragi adalah hasil dari kemudahan konvergensi antara aliran teknis yang berbeda. Proyek TI bisa gagal karena tim proyek tidak memikirkan bagaimana solusi teknis mereka akan menyatu dalam keseluruhan lingkungan teknis di mana proyek tersebut beroperasi.
Misalnya, hosting tidak dirancang dengan mempertimbangkan jaringan, atau ketika aplikasi tidak dirancang dengan mempertimbangkan pengaturan hosting. Ken Kutaragi memastikan proses desainnya kokoh. Desain yang kokoh dapat diperluas tanpa merusak yang lainnya. Banyak proyek TI yang gagal disebabkan oleh desain yang buruk.
Saat mencoba melaksanakan aktivitas kompleks dalam lingkungan organisasi yang tidak dirancang kondusif, ketelitian dalam memasukkan pengetahuan ke dalam proses adalah hal yang terpenting. Ken Kutaragi justru melakukan hal sebaliknya.
Tapi dia tidak melakukan semuanya dengan caranya sendiri. Ken menjalin hubungan dengan Nintendo, tetapi gagal memahami niat Nintendo yang sebenarnya. Nintendo menarik diri dari potensi kemitraan dengan Sony dan mengejar usaha serupa dengan Philips.
Proyek TI bisa gagal ketika berbagai mitra menganggap manfaatnya tidak setara. Persepsi seperti ini menimbulkan perpecahan dan perselisihan. Perubahan arah Nintendo sedikit mengejutkan Ken. Niat Nintendo itu ia ketahui melalui selentingan media. Jarangnya komunikasi antar mitra, khususnya antara masing-masing tim teknis pihak ketiga, sering terjadi pada kegagalan penyampaian proyek TI.
Jadi apa yang Ken lakukan dengan sangat baik sehingga kita dapat belajar darinya? Salah satu ciri kesuksesannya yang paling menonjol adalah orang-orang disekitarnya. Dia secara aktif mencari mereka. Berapa banyak proyek TI yang masuk dalam kategori kegagalan 66 persen yang dipikirkan melalui tata kelola atau susunan tim?
Ken tidak bisa mewujudkan visinya sendirian. Dia memiliki pelatih yang membimbingnya secara manajerial. Lebih penting lagi, dia menyadari bahwa dia membutuhkannya. Dia juga membawa serta orang kepercayaannya. Berapa banyak dari kita, manajer proyek TI, yang memiliki pelatih atau orang kepercayaan untuk menunjukkan di mana kesalahan kita?
Ken dikelilingi oleh para ahli di bidang distribusi, pemasaran, ergonomi, produksi, dan teknik. Dia menjadikan misinya untuk menarik perhatian manajemen puncak Sony.
Pengiriman proyek TI yang gagal menyebabkan kelembaman manajemen menengah yang menghalangi dan memperlambat proyek. Ken Kutaragi mempelajari pelajaran itu sejak awal kariernya di Sony.
Manajer proyek TI yang sukses berperilaku seperti Ken. Mereka tidak melakukan kesalahan yang sama dua kali, dan mereka tidak menyelesaikan masalah dengan pemikiran yang sama yang menciptakannya.
Ken sangat tertarik dengan solusi aktual yang dia berikan. Apakah mengejutkan jika berasumsi bahwa proyek TI yang gagal mungkin dipimpin oleh manajer proyek TI yang tidak memihak terhadap apa yang mereka hasilkan? Saya telah mengerjakan beberapa tantangan pengiriman dan, ketika direnungkan, saya acuh tak acuh terhadap teknologi yang terlibat dan tujuan proyek.
Kemarahan atas pengkhianatan Nintendo adalah sumber motivasi bagi Sony untuk terus melanjutkan usaha mereka sendiri. Proyek TI yang sukses menangani kekecewaan secara efektif, efisien, dan tanpa ampun. Seseorang setuju untuk melakukan sesuatu. Kemudian mereka tidak melakukannya atau mereka melakukan hal yang salah. Jika dibiarkan, sejarah akan terulang kembali. Marah terhadap apa yang terjadi untuk memacu tindakan perbaikan yang diperlukan hanya akan menyehatkan bagi proyek tersebut.
Usaha mengembangkan PlayStation pun lepas dari Sony. Itu adalah keputusan yang disengaja untuk melindungi usaha tersebut dari status quo. Apakah suatu kebetulan bahwa manajemen matriks berperan dalam lingkungan di mana proyek-proyek TI gagal dilaksanakan?
Berdasarkan pengalaman saya, saya cenderung menemukan bahwa sumber daya dan keterampilan untuk melaksanakan proyek TI secara efektif tersimpan dalam silo organisasi. Saya mengatakan sesuatu seperti, “Bukankah akan lebih bagus dan optimal jika menyatukan semua orang ke dalam satu tim?”
Semua orang mengangguk setuju, tapi kemudian berkata, “Tetapi kita tidak terorganisir seperti itu.” Ken tidak begitu saja menerima bahwa desain organisasi status quo akan memungkinkan penyampaiannya. Dia mencari dukungan tingkat eksekutif untuk mengubahnya.
Dalam industri konsol video game, konsol Anda adalah gajah putih tanpa game. Pengembang game sama pentingnya dengan pengguna akhir. Untuk mengajak mereka bergabung, Sony melakukan “demonstrasi yang menakjubkan.” Kata “menakjubkan” itulah yang paling menarik minat saya.
Akar penyebab kegagalan proyek TI yang paling banyak dipublikasikan adalah kurangnya keterlibatan pengguna akhir, yang ada kaitannya dengan komunikasi yang buruk dalam menjual solusi. Masukan yang bersifat anekdot mencakup, “Tidak ada yang berbicara kepada kami”, “Kami tidak melihatnya sebelum mendapatkannya”, atau “Demo itu sangat membosankan dan tidak jelas.” Dua prinsip yang berperan dalam strategi komunikasi PlayStation adalah: membuat demo menakjubkan, dan beriklan hanya jika produknya menarik.
Saya berharap suatu hari nanti saya bisa bertemu Ken Kutaragi. Saat aku sudah tidak lagi mencintai pekerjaanku, aku memikirkan apa yang akan dikatakan Ken Kutaragi kepadaku. Itu setelah Marlon Brando, dalam perannya sebagai Ayah baptistelah selesai memberiku tamparan verbal karena aku merasa seperti Johnny Fontaine, yang baru saja dicampakkan sebagai aktor!
Saya pikir Ken akan berkata, “Anda jatuh cinta dengan pekerjaan Anda karena…
- Anda meyakinkan diri sendiri bahwa kesempurnaan tidak dapat dicapai.
- Anda tidak menggunakan semua sumber daya yang Anda miliki.
- Sebagai lebah pekerja, Anda merasa tidak bisa bekerja tanpa bergantung pada sarangnya.
- Tim proyek Anda tidak dibentuk oleh individu yang berpikiran sama.
- Anda secara membabi buta menerima cara kerja yang menghentikan Anda dari upaya mencapai kualitas.”
Itu bukanlah perilaku “mengalahkan rencana” dalam dunia bisnis kontemporer yang berskala kecil dan besar.
______
Diterjemahkan dari articlesbase.com
